Une entreprise à forte dominante technologique sortait de moins en moins de nouveaux produits bien que le portefeuille de projets de développement soit constant, voire en légère augmentation. L'objectif était de réduire de façon significative le délai de développement des nouveaux produits. Sur 100 projets de développement en cours, moins de 10 aboutissaient chaque année. Chaque entité impliquée dans le développement de nouveaux produits travaillait selon ses propres priorités et ses propres contraintes.
1/ Segmentation des projets en 3 grands types selon leur nature ("innovation", "plate-forme", "adaptation") et mise en place de processus de développement adaptés à chacun de ces types de projets en privilégiant la parallélisation des activités (au lieu de les mener de manière séquentielle)
2/ Amélioration des modes de sélection des projets de développement afin de ne retenir que les projets réellement porteurs
3/ Pilotage du portefeuille de projet en cours
4/ Mise en place d'un système de suivi et d'affectation des ressources et des compétences
